sábado, 14 de mayo de 2011

De productor a proveedor de soluciones integrales

Durante años las empresas han invertido en el desarrollo de nuevos productos. Es innegable que estos esfuerzos han derivado tanto en mejoras incrementales, como en innovaciones radicales en su oferta. Sin embargo, el excesivo enfoque en producto, ha llevado a que muchas empresas se hayan centrado demasiado en aspectos funcionales y características técnicas que no siempre crean el valor esperado, ni generan los ingresos deseados. Además muchas compañías terminan teniendo productos y  propuestas de valor muy similares.

Hay dos características que determinan como los clientes van a valorar y utilizar una oferta combinada de elementos tangibles e intangibles. La primera es la complementariedad, o el nivel de incremento de satisfacción del cliente al usar el producto y el servicio de forma conjunta. Un ejemplo de alto nivel de complementariedad es la combinación del iPod y el servicio de descarga de iTunes. La segunda característica es la independencia. Algunos productos y servicios son muy dependientes, un cliente que compre un teléfono móvil obtendrá poco valor de su compra  si no  se suscribe a los servicios que ofrecen los operadores de telefonía móvil. Otros productos y servicios son relativamente independientes. Una fotocopiadora funcionará contratemos o no el servicio de mantenimiento.

Cuando las compañías centradas en producto deciden ir más allá, y convertirse en proveedoras de soluciones que integran productos y servicios, suelen experimentar un crecimiento tanto en sus ingresos como en sus márgenes. Incorporar servicios a los productos ha sido siempre una fórmula a través de la cual diferenciarse de la competencia. El desafío es terminar convirtiéndose en una empresa que ofrece soluciones, a través de una combinación de productos y servicios. Algunos se refieren a este tipo de proveedor, como empresas híbridas.

Existen varios niveles de integración de productos y servicios, muy vinculados al nivel de madurez. Así podemos encontrar empresas manufactureras centradas exclusivamente en la venta de producto, cuyo nivel de servicio, en el mejor de los casos  se reduce a un servicio post venta de soporte a sus productos. En el otro extremo nos encontramos empresas que proveen soluciones integradas. En este nivel de madurez, la innovación está muy relacionada con un elevado grado de comprensión de las necesidades globales de los clientes. Las soluciones suelen implicar la colaboración entre proveedores y clientes. En muchas ocasiones el resultado final es un nuevo modelo de negocio. Entre estos dos extremos encontramos situaciones intermedias, en las que los servicios siguen siendo complementos de los productos, pero con un nivel creciente de protagonismo en la cuenta de resultados.

Para lograr avanzar a lo largo de las diferentes fases, las empresas manufactureras pueden seguir los siguientes pasos:

1) Desarrollar una propuesta de valor que vaya más allá de los productos actuales

2) Crear una organización integrada, en la que exista mayor colaboración entre los responsables de la innovación tecnológica y la innovación estratégica.

3) Desarrollar sólidas alianzas que soporten la nueva propuesta de valor.

Ofrecer propuestas integradas de producto y servicio, requiere de un profundo conocimiento de los clientes para poder ofrecerles la propuesta de valor que mejor satisfaga sus necesidades. Es imprescindible escuchar y observar a los clientes, como paso previo al desarrollo de una propuesta de valor innovadora tanto en productos como en servicios.

Una de los obstáculos que las compañías deben superar para lograr niveles de integración de servicios y productos más elevados, es la división organizacional de las responsabilidades de innovación. Los elementos estratégicos que pueden conducir a ofrecer servicios innovadores, que en su máxima expresión pueden derivar en una innovación de modelo de negocio, se manejan en partes de la organización diferentes a los de desarrollo de producto o de innovación tecnológica.  Esto,  dificulta la existencia de conversaciones constructivas que favorezcan la integración estratégica de productos y servicios. Al operar con cierto aislamiento, ambas parte utilizan diferentes métricas para evaluar el éxito, y puede que incluso tengan objetivos diferentes.

La combinación de iPod y iTunes es ya un ejemplo clásico de innovación exitosa que resulta de la combinación de un elemento tecnológico, el MP3 y de una innovación del modelo de negocio que ofrece nuevos servicios en la industria de la música. Esta nueva solución integral de producto y servicio, cambió las reglas del juego de un sector tan competitivo como el de la música.

La innovación es un deporte de equipo, que requiere colaboración para cualquiera de las dos fases en que esta puede descomponerse, creatividad y comercialización. Al hablar de creatividad me refiero a la capacidad para generar ideas y nuevos conceptos , mientras que por comercialización debe entenderse la capacidad para convertir esas ideas en servicios y productos a partir de los cuales capturar valor. En el ejemplo de iPod/iTunes, Apple creó valor a partir de alianzas externas con los principales sellos discográficos. Sin estas alianzas, iPod sería un MP3 como cualquier otro.


Se trata por lo tanto de reunir todas las piezas del puzzle, para estar en disposición de ofrecer la combinación de productos y servicios que satisfaga plenamente a nuestros clientes. Cuando no poseamos los elementos necesarios para lograr la propuesta de valor deseada, debemos buscar esas piezas fuera de las paredes de nuestra empresa, y construir una red de valor con otras compañías. No nos limitemos, completemos el puzzle!

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