Cómo (y por qué) formular una estrategia de innovación

Artículo publicado en Sintetia el 18 de marzo de 2015

A diferencia de las empresas que innovan de forma puntual, las empresas innovadoras sistematizan la innovación y la convierten en algo que pasa a formar parte de su ADN, o lo que es lo mismo, de su cultura. La innovación se transforma, por lo tanto, en uno de sus elementos diferenciadores, y en un mecanismo de creación de valor que les permite ser más competitivas.

Sin embargo, convertirse en una empresa innovadora no es nada fácil. Hay que tener en cuenta que la mayoría de empresas están más pensadas para ser eficientes que para innovar. Por esta razón, y tal y como comenté en un artículo anterior, La empresa ambidiestra y la estrategia de innovación, será clave crear las condiciones necesarias para compaginar, de forma efectiva y armoniosa, la gestión operativa (explotar eficientemente el presente para incrementar la rentabilidad actual) con la gestión innovadora (explorar nuevas oportunidades para generar una rentabilidad futura).

Para lograrlo será fundamental disponer de las personas adecuadas y crear un entorno que fomente y apoye las conductas necesarias para innovar de manera continuada y exitosa.

Empresa innovadora= Personas innovadoras x Entorno innovador

En la creación de ese entorno, se deben tener en cuenta diferentes aspectos, uno de los más importantes es la estrategia de innovación, encargada de marcar el rumbo de los esfuerzos de innovación. Esta deberá estar alineada con la estrategia del negocio. Para asegurar que esto sea así, es conveniente tener en cuenta estas cinco cuestiones:

• Áreas estratégicas: ¿dónde seremos activos?
• Vehículos: ¿qué medios utilizaremos para llegar a ello?
• Diferenciadores: ¿cómo seremos competitivos en el mercado?
• Programación: ¿cuál será nuestra velocidad y secuencia de movimientos?
• Lógica económica: ¿cómo obtendremos nuestros beneficios?

Una vez se dispone de dicha información ya se está en disposición de formular una estrategia de innovación coherente con el negocio, y que debe colaborar, principalmente, a aportar luz sobre cinco grandes temas.

• ·      Razones para innovar : ¿Por qué innovar?
• ·      Resultados que se desean obtener:¿Qué se espera de la innovación?
• ·      Creación de un lenguaje común: ¿Qué se entenderá internamente por innovación?
• ·      Enfocar los esfuerzos de innovación: ¿En qué áreas se desea innovar?
• ·      Intensidad y nivel de riesgo de la innovación: ¿Cuánto se desea innovar?

¿Por qué innovar?

Importancia de la innovación para la empresa

Cuando una empresa inicia o refuerza su apuesta por la innovación, lo que está haciendo no es otra cosa que generar cambios (que, como todos sabemos, generan resistencias). Por lo tanto, antes que nada, la organización debe tener claro cuál es la razón que la impulsa a innovar. Es decir, será preciso identificar cuáles son los detonantes para iniciar la aventura de innovar, así como hacer una llamada a la acción que genere la necesidad de cambio en el seno de la empresa.

Las motivaciones para innovar pueden ser varias: dar respuesta a un entorno cambiante (que se puede traducir en cambios en los gustos de los clientes, en la tecnología o en la aparición de nuevas regulaciones), huir de la trampa de la «comoditización», crecer o crear ventajas competitivas... sean cuales sean las razones, es conveniente hacerlas explícitas.

¿Qué se espera de la innovación?

Objetivos

Los objetivos de innovación tienen que estar al servicio de los objetivos estratégicos de la empresa. Hacen referencia al conjunto de metas que una organización se propone obtener a partir de los esfuerzos destinados a innovar.

Los objetivos pueden vincularse a distintos horizontes temporales. Se pueden establecer objetivos a corto, medio o largo plazo. En cualquier caso, tienen que ser complementarios entre ellos, de forma que la consecución de los primeros ayude a alcanzar los últimos.

Ejemplos de objetivos de innovación:

• ·      Lanzamiento de servicios complementarios a los productos actuales que representen un 10% de la facturación total en dos años.
• ·      Obtener ahorros del 12% en estructura de costes.
• ·      Que el porcentaje de trabajadores implicado en proyectos de innovación pase del 15% al 30%.
• ·      Que los beneficios generados por los productos lanzados durante los tres últimos años pasen del 20% al 35%.
• ·      Incrementar el valor que los nuevos productos aportan a los clientes. 

¿Qué se entenderá internamente por innovación?

Definición interna de innovación

Uno de los pasos imprescindibles para la creación de una cultura innovadora, es construir un lenguaje común en torno al concepto de innovación. Especialmente, obtener una definición interna de innovación, elaborada por personas procedentes de diferentes áreas,  y validada por la alta dirección, que deje muy claro que es y que no es innovación para cada empresa en particular. Dicha definición deberá ser personalizada, clara, concreta y compartida por toda la organización.

Sin la creación de un lenguaje compartido, aumentan las posibilidades de futuros malos entendidos y confusiones. La definición de innovación es una pieza fundamental en la generación de ese lenguaje. Sin embargo, lograr una definición que no resulte ni excesivamente amplia, ni demasiado restrictiva, y que pueda ser utilizada como referencia para la toma de decisiones, es una actividad compleja, que requiere de una elevada dosis de reflexión e implica la evaluación de múltiples alternativas y puntos de vista.

La definición interna de innovación puede estar inspirada en alguna de las muchas definiciones genéricas que existen sobre el concepto de innovación. Aunque es muy importante, que se haya adaptado a la realidad de la empresa y del sector en el que esta compite. No parece muy conveniente que una empresa local de alimentación, y una multinacional del sector de las telecomunicaciones utilicen la misma definición de innovación.

Directrices de innovación

Consiste en el establecimiento de una serie de principios que ayudan a comunicar cuáles son los requisitos que tienen que cumplir los proyectos de innovación para ser considerados y recibir el apoyo de la empresa.

Actúan como restricciones y delimitan, por lo tanto, el espacio de innovación de la empresa: si un proyecto de innovación no cumple con alguna de estas directrices, no tendría que desarrollarse. Eso permite enfocar los esfuerzos, al mismo tiempo que evita frustraciones y un mal uso de los recursos.

No se debe perder de vista que las directrices definidas impactarán en las tipologías y los niveles de innovación de la empresa. Por lo tanto, es muy importante reflexionar acerca de qué directrices son las más adecuadas para la empresa, teniendo en cuenta su estrategia.

Algunos ejemplos de directrices de innovación aplicables a los proyectos de innovación:

·      Aportar alguna ventaja competitiva a la empresa.

·      Aumentar el valor de la marca.

·      Llegar al mercado antes de 24 meses.

·      Alcanzar el punto muerto antes de tres años.

·      Garantizar que  está alineado con la estrategia de la empresa.

¿En qué áreas se desea innovar?

De los distintos aspectos que han de conducir a establecer una estrategia de innovación, uno de los más importantes es definir dónde innovará la empresa. Para hacerlo se recomienda identificar retos, agruparlos  en vectores de innovación, y  seleccionar aquellos vectores que finalmente constituirán las áreas en las que la empresa innovará.

Identificar retos de innovación

Sin retos no hay innovación posible. Las oportunidades y amenazas (retos), son la fuente de la innovación. Por esta razón, es necesario realizar un análisis interno y externo.

Los retos son la base de cualquier proyecto de innovación. Pueden tener su origen en cuatro aspectos distintos:

• 1.    Oportunidad externa (ejemplo: necesidad no satisfecha de un segmento de clientes).
• 2.    Amenaza externa (ejemplo: lanzamiento de una nueva tecnología por parte de un competidor).
• 3.    Oportunidad interna (ejemplo: activo utilizado por debajo de su capacidad máxima y que podría ser explotado para ofrecer nuevas soluciones, incluso en mercados distintos en los que opera actualmente la empresa).
• 4.    Amenaza interna (ejemplo: niveles de productividad inferiores a la media del sector).

Cuánto mayor sea el número de retos identificados, más posibilidades tendrá la empresa de definir una buena estrategia de innovación.

Vectores de innovación

Cuando se hayan identificado los retos, se tendrá que decidir cuáles atacar. Es evidente que no se podrán atacar todos. La estrategia implica tomar decisiones, lo que incluye también hacer renuncias.

No se debe olvidar que la innovación requiere un elevado grado de enfoque. Las ventajas competitivas sostenibles no acostumbran a forjarse explotando muchas oportunidades desconectadas. Al contrario, proceden de un determinado enfoque en algunas áreas. Conseguir este enfoque requiere coherencia, consistencia y especialización.

Así, en lugar de centrarse en una gran cantidad de retos de innovación sin ninguna relación entre ellos, la organización tendría que enfocarse en un número concreto de grandes temas, que llamamos vectores de innovación. Un vector de innovación estará formado por distintos retos relacionados. Estos vectores serán la base para generar una cartera de proyectos de innovación diferentes pero enfocados.

La finalidad es, por lo tanto, combinar diversidad y enfoque. Las empresas necesitan diversidad para aumentar sus posibilidades de éxito (diversificar el riesgo). Ahora bien, al mismo tiempo, los esfuerzos de innovación han de ser acumulativos, de forma que sea posible construir ventajas competitivas fuertes, sostenibles y defendibles, que generen una posición diferenciada en el mercado. Y eso es más fácil de conseguir cuando existe alguna conexión entre los distintos proyectos.

Para determinar que vectores de innovación tiene que elegir la empresa, se recomienda seguir los pasos siguientes:

a) Agrupar los retos identificados en vectores

Algunos criterios que pueden ayudar a agrupar los retos identificados en vectores de innovación:

• ·      Por segmentos de clientes:  segmentos de clientes potenciales en los que se focalizará la empresa.
• ·       Por necesidades y problemas de clientes: necesidades y problemas a los que se quiere dar respuesta.
• ·        Por tecnologías: tecnologías que se desean explotar.
• ·      Por productos o servicios: líneas de productos o servicios que se desean potenciar o desarrollar en los próximos años.
• ·      Por capacidades y recursos: capacidades que se quiere apalancar para crear ventajas competitivas.
• ·      Por áreas geográficas: mercados geográficos que se quieren potenciar (se tendrá que valorar las.  adaptaciones necesarias para competir en estos mercados).
• ·      Por modelo de ingresos: nuevas formas de generar ingresos, (por ejemplo pasar de un modelo de transacción a uno de suscripción que genere ingresos recurrentes). 

 b) Priorizar los vectores de innovación

Dado que los recursos son limitados, la empresa tendrá que valorar estos vectores y seleccionar aquellos que sean considerados más interesantes. Para hacerlo, es aconsejable valorar una serie de criterios relacionados con:

·      La atractividad externa. Consiste en valorar para cada vector algunas características como el tamaño y el crecimiento de los mercados, la intensidad de la competición, los márgenes medios o el potencial para desarrollar nuevas soluciones.

·      Capacidad interna. Consiste en valorar si las capacidades y fortalezas de la empresa pueden ser utilizadas en los distintos vectores de innovación.

¿Cuánto se desea innovar?

Niveles de innovación y riesgo de los proyectos

Las empresas tienen que buscar un equilibrio entre proyectos con distintos niveles de innovación y en consecuencia de riesgo, (incremental, adyacente y radical) y, al mismo tiempo, satisfacer los objetivos de ventas a corto plazo sin poner en peligro el crecimiento futuro.

En líneas generales puede afirmarse que a mayor riesgo mayor retorno. Es importante que al decidir la composición de la cartera de proyectos y los diferentes niveles de riesgo de la misma, se tenga en cuenta la cultura de la empresa, su ambición y su aversión al riesgo. No existe una combinación ideal de niveles de innovación.

Es necesario señalar que no se tiene que caer en la tentación de acabar invirtiendo todos los recursos en proyectos incrementales, ya que se puede poner en peligro la futura competitividad de la empresa. Un error muy habitual, motivado por  el deseo de obtener retornos inmediatos.

Recursos asignados

La estrategia de innovación no será más que una entelequia, hasta que se asignen recursos. El tiempo, las personas, y los euros invertidos en innovación, no garantizan el éxito, pero si indican hasta que punto la innovación es una prioridad para la empresa, más allá de los discursos amables y políticamente correctos.

Al asignar recursos a los proyectos, es recomendable hacerlo por tramos, hasta la obtención de ciertos hitos. Momento en el cual, se deberá decidir si seguir invirtiendo, o no, en el siguiente tramo del proyecto. Los hitos a los que me refiero, suelen corresponder a información y conocimiento que permiten responder cuestiones fundamentales para que el proyecto sea exitoso.

En general estas cuestiones hacen referencia a si la solución que se pretende lanzar, es deseable para los clientes, viable teccológica y operativamente y rentable para la empresa. Los recursos invertidos, estan enfocados a responder las distintas preguntas planetadas. Un proceso de innovación, no es más que un proceso de aprendizaje, que precisa de inversiones para ir avanzando.

Concluyendo

Si una empresa se plantea convertir la innovación en un mecanismo de crecimiento y creación de ventajas competitivas, será preciso que la sistematice y la convierta en parte de sus día a día. Para ello, deberá, entre otras cosas, formular una estrategia de innovación, que incluya como mínimo los aspectos comentados y que servirá para marcar la dirección, enfocar los esfuerzos y delimitar las reglas del juego.

Si bien se han descrito los distintos pasos de manera secuencial, por mi experiencia me atrevo a afirmar, que esto casi nunca es así y que en realidad muchos de los distintos elementos que forman la estrategia de innovación son abordados en paralelo.

Bibliografía: Bayó, E., Camps, X. (2015). “Cómo llegar a ser una empresa innovadora”. Publicaciones de ACCIÓ