lunes, 9 de marzo de 2015

Design Thinking aplicado a la gestión de personas.

El Design Thinking suele asociarse con el diseño de soluciones dirigidas al mercado, ya sean productos, servicios, experiencias de cliente, modelos de negocio, o incluso mensajes para posicionar a una marca. También es frecuente, ver aplicaciones de esta metodología en proyectos de innovación social, destinados a mejorar las condiciones de vida de algún colectivo desfavorecido, o en proyectos financiados por administraciones públicas, y que se dirigen a usuarios de ciertos servicios públicos.


La realidad, es que se trata de una metodología que puede ser utilizada en una gran cantidad de situaciones y es especialmente recomendable para resolver retos que presenten alguna de estas características:
  • El reto tiene relación con una situación que afecta a personas y es posible profundizar en el conocimiento de las mismas.
  • Se dispone de algún conocimiento previo del reto, pero existen visiones distintas.
  • El nivel de desconocimiento, y por lo tanto de incertidumbre, respecto a distintos aspectos relacionados con el reto es elevado.
  • La situación es compleja. Es decir, existe una cantidad importante de variables que deben ser tenidas en cuenta y que pueden determinar el éxito o el fracaso del proyecto.
  • Una gran parte de la información necesaria no está al alcance o es inexistente.
  • Se precisa una gran dosis de creatividad para comprender y solucionar el reto.
Una vez expuestas las características que hacen recomendable la utilización del Design Thinking, es sencillo ver su idoneidad para ser aplicado a proyectos internos, que estén relacionados la gestión de personas. Se trata por lo tanto, de una metodología que debería ser adoptada por los departamentos de RRHH, para aportar valor a la organización, a las personas que la forman, y al propio departamento. 

Antes de seguir, es conveniente aclarar que los proyectos en los que se utiliza el Design Thinking, no se inician con una idea, sino con un reto. En la aplicación del Design Thinking a la gestión de personas, los retos tendrán su origen en problemas, necesidades o sistemas que afecten a los miembros de la organización. 

Por lo tanto, lo primero que hay que hacer es identificar un reto que sea relevante y cumpla alguna de las características mencionadas anteriormente. A continuación, es recomendable crear un equipo diverso y multidisciplinar. Pese a que el proyecto sea impulsado desde RRHH, es muy importante contar con las voces de otros departamentos en el seno del equipo.

Método DO IT

Existen muchos modelos de proceso de Design Thinking. El modelo que he desarrollado y que utilizo para este tipo de proyectos,  recibe el nombre de DO IT, por las iniciales de cada uno de los cuatro estados (o fases) de los que consta.
  • Definir el reto
  • Observar, escuchar y aprender
  • Idear y filtar
  • Transformar y testar
Los dos primeros estados están relacionados con la exploración del reto, y su objetivo es el de lograr una comprensión profunda de los diferentes aspectos relacionados con el reto, y proveer de la inspiración necesaria para abordar la exploración de la solución, con la que están relacionados los otros dos estados. Las iteraciones entre los diferentes estados son constantes, y vendrán marcadas por las necesidades del proyecto.


Definir el reto

Para el éxito del proyecto, será fundamental definir de forma rigurosa el reto al que se enfrenta el equipo. Cuanto más conocimiento se tenga respecto a la problemática concreta y sus implicaciones, mayores serán las posibilidades de generar valor con una nueva solución. Por lo tanto, será clave disponer de un proceso que contribuya a generar un lenguaje común entre las distintas personas involucradas y que ayude a comprender la magnitud del reto y sus distintas derivadas.

Por ejemplo, supongamos que un departamento de RRHH de una empresa desea abordar la falta de implicación, compromiso y proactividad reinante entre los empleados. Para ello se crea un equipo con personas procedentes de varias áreas, y se formula el siguiente reto:



¿Cómo tienen que ser las iniciativas internas destinadas a promover la implicación, la creatividad y el intraemprendimiento?




A partir de esta formulación, se determinan distintas características que deberían cumplir las iniciativas a impulsar, y los beneficios que las mismas deben aportar tanto a la empresa como a los empleados. Al descomponer el reto inicial en varias áreas, el equipo está en mejor disposición de entender como resolverlo, y de decidir si es más conveniente centrarse en todo o en aspectos concretos.

Observar, escuchar y aprender

El objetivo principal de este estado será el de entender a los empleados, sus frustraciones, sus motivaciones y sus deseos. Además, se deberán investigar buenas prácticas desarrolladas en otras empresas, analizar tendencias relacionadas con el reto, y todo aquello que pueda inspirar y colaborar a obtener “insights” (aprendizajes).

Este estado se divide en dos subestados:
  • Observar y escuchar: investigación referente a todo aquello relacionado con el reto, y en especial a los empleados. Para comprender bien a los empleados, se deberán utilizar técnicas procedentes de varias ciencias sociales como la antropología, la psicología y la sociología que permiten desarrollar la empatía y comprender a las personas más allá de los aspectos obvios (etnografía, "repertory grid", diarios de usuario, entrevistas en profundidad, etc).
  • Aprender: extracción de insights obtenidos de la información acumulada en las tareas de investigación. En este punto hay que separar la información relevante, de aquella que no lo es, par lo cual se deberán utilizar herramientas diseñadas específicamente para este objetivo.
Idear y filtrar

Este estado consta de dos fuerzas opuestas: por una parte, la generación y el posterior refinamiento de las ideas y, por otra, los filtros utilizados para seleccionar las ideas mas prometedoras. El ejercicio de generar ideas se focalizará en los “insights”, identificados en el estado anterior, mientras que el de filtraje se basará en unos criterios que se tendrán que definir.


Estas dos fuerzas equivalen a lo que con frecuencia se denomina divergir y converger. En la etapa de divergencia, el equipo se centra en generar opciones, es decir, ideas y conceptos, sin ningún tipo de juicio crítico, normalmente a partir de técnicas creativas. En las etapas de convergencia se trata de filtrar y reducir la cantidad de opciones a partir de los criterios definidos. Garantizando así la idoneidad de los conceptos desarrollados. 

Transformar y testar

Una vez se han seleccionado algunos conceptos, se deberán construir prototipos para hacerlos tangibles. Los prototipos no son más que una serie de simulaciones que permiten anticipar problemáticas en el desarrollo de la solución final, validar suposiciones e iniciar debates. Los prototipos pueden ser esquemas, storyboards, representaciones de pantallas de un software, role-plays, etc.

Una vez construidos, se presentan a los distintos perfiles involucrados, en este caso empleados y directivos. A partir del feedback obtenido, pueden tomarse distintas decisiones:
  • Pasar a implementar el concepto
  • Incorporar mejoras
  • Volver a alguno de los estados previos
  • Abandonar el concepto
En esencia, este proceso de construcción de prototipos y posterior obtención de feedback es un proceso de aprendizaje, que pretende involucrar a los empleados y aumentar las probabilidades de éxito de los conceptos.

Concluyendo

Entre los principios del Design Thinking destaca el hecho de que está centrado en las personas. Por este motivo resulta una metodología muy apropiada para que sea adoptada por los departamentos de RRHH, cuya principal función es la de gestionar personas. El Design Thinking se fundamenta, también, en la creación de equipos multifuncionales, lo que contribuye a conectar a personas de distintos departamentos, aspecto que será cada vez más relevante para generar soluciones en el seno de las empresas.

Se trata sin duda de una metodología que en su aplicación interna, puede aportar mucho valor a las organizaciones y a los departamentos de RRHH. En mi opinión, ofrece muchas posibilidades y debe ser adoptada de manera proactiva, ya que ello contribuirá no solo a lograr mejores soluciones en  el ámbito de la gestión de personas, sino que también a que los departamentos de RRHH ganen peso estratégico en el seno de las empresas.


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