Innovación en servicios

Hay varios elementos que explican el creciente protagonismo de los servicios en las economías desarrolladas. Una de estas razones, tal vez la más importante, es la elevada competencia entre empresas orientadas a producto, lo que obliga a buscar mecanismos para escapar a la llamada trampa de la "commoditization". Una de estás vías de escape es la adopción de modelos de negocio, que capturen valor a partir de una oferta compuesta tanto por productos como por servicios.

Tenemos asumido que la mayoría de servicios incluyen elementos tangibles, ya sea el tren que nos transporta de una ciudad a otra, o el dispositivo móvil que nos permite conectarnos a internet desde cualquier lugar. Ahora debemos empezar a asumir que de algún modo cualquier producto es también un servicio. Cuando compramos un vehículo, lo que realmente estamos adquiriendo es la libertad para transportarnos entre dos puntos sin depender de otros proveedores de servicios. Así tanto en un caso como en otro, el elemento más relevante debe ser la necesidad latente que cierto consumidor desea satisfacer con la mejor solución posible. Dicha solución suele ser más satisfactoria cuando está compuesta por una combinación de productos y servicios. Lo que a la vez facilita la diferenciación respecto a los competidores.

Algunos utilizan el termino "servitization" para referirse a este fenómeno, por el que una empresa tradicionalmente orientada a producto, debe empezar a verse a si misma, en mayor o menor grado, como  una empresa de servicios. IBM fue durante muchos años considerada una compañía, que fabricaba ordenadores, sin embargo hoy más de la mitad de sus ingresos provienen de los servicios. Pese a la importancia creciente de los servicios, existen señales evidentes de que en las empresas de servicios tanto la productividad como la innovación, van por detrás de los niveles existentes en las empresas manufactureras. 

También aquellas empresas de producto que desean integrar servicios en su oferta encuentran grandes dificultades para hacerlo de manera exitosa. Se han dedicado muchos más esfuerzos en dotar de herramientas para gestionar y innovar a las empresas de producto, lo que ha hecho que en muchos casos las empresas de servicios no dispongan de guías adecuadas. En términos de gestión, tanto si pensamos en las 4 P´s o en la cadena de valor de Porter, por nombrar sólo dos, ambos modelos están mucho más orientados a producto que a servicio. Si hablamos de innovación, podemos ver que los manuales de Frascati y Oslo están muy enfocados a innovación tecnologica, o que existe mucha más literatura referente a desarrollo y innovación de producto.

Es cierto que existen también similitudes entre ambos mundos, pero las diferencias, si bien puedan parecer sutiles, llevan asociadas importantes implicaciones. Como consultor una de mis áreas de interés son precisamente los procesos de innovación, y de manera especial aquellos que se enfocan a la innovación en servicios. Al hablar de actividades de servicios, no me limito a las clasificaciones sectoriales basadas en datos estadísticos, sino que incluyo todo tipo de empresas en las que haya servicios asociados, desde manufactureras puras, hasta aquellas que son básicamente de servicios, en medio de estos dos extremos se hallan dos situaciones intermedias.

La innovación es el arte de crear valor, para los segmentos de mercado que hemos decidido servir, a través de una propuesta de valor diferenciada construida a partir de los "insights" que hemos obtenido de los consumidores. Los servicios que ofrecen un valor distintivo a los clientes tienen tres veces más aceptación que los servicios indiferenciados. Y aquellos servicios que están claramente alineados con  las necesidades de los clientes, tienen cinco veces más probabilidades de éxito que aquellos que no tienen en cuenta dichas necesidades de manera explícita. En otras palabras la innovación en servicios empieza con una apropiada comprensión de las necesidades de los clientes. Por ello es básico dotar a las empresas de servicios de procesos formales que integren de un modo u otro el estudio de los clientes.

Habitualmente las empresas de servicios no poseen procesos de innovación, y suelen innovar de manera espontánea, en muchos casos a partir de una idea en lugar de hacerlo de manera estructurada y partiendo de un problema o desafío. En otro post hablaré de la metodología de innovación que he desarrollado, por ahora me limitaré a subrayar la necesidad de poseer mecanismos que nos permitan innovar también de manera organizada en las empresas de servicios, partiendo siempre de retos y centrando el proceso en los usuarios.

Los resultados de tales procesos pueden ser diversos, podemos lograr una innovación en la oferta de servicios, ya sea en el servicio central o en servicios auxiliares, una innovación en la entrega del servicio, ya sea en la interfaz con el cliente, o en los procesos internos  que posibilitan la entrega de dicho servicio, o finalmente podemos también llegar a una innovación en el modelo de negocio, lo que puede facilitar la entrada a nuevos mercados, o nuevas vías de generación de ingresos.

A la hora de abordar la innovación en servicios, debemos tener en cuenta que cada punto de contacto o interacción con el cliente es una oportunidad para innovar. Estas interacciones, también conocidas como momentos de la verdad pueden producirse antes de la prestación del servicio, durante la misma o a posteriori, el objetivo es satisfacer las diferentes necesidades que el cliente pueda tener en las diferentes fases, logrando crear una experiencia lo más completa y satisfactoria posible.