Redefinir el concepto de innovación

Suele asociarse el término innovación a tecnología y I+D. Sin embargo cada vez más, este concepto se va ampliando, y crece el interés por formas de innovación no tecnológicas. Si bien los manuales de Frascati y Oslo han estado siempre orientados al concepto de innovación tecnológica, en la última edición del manual de Oslo, se reconocen ya otras tipologías de innovación no vinculadas a la tecnología.

Especialmente importante está resultando el enfoque que algunos países le están dando a la innovación en el sector servicios, aunque yo prefiero hablar de actividades de servicios, ya que éstos están presentes también en sectores manufactureros. Los servicios representan más del 70% del PIB en los países miembros de la OECD, y generan un 80% de los puestos de trabajo.

Petri Peltonen, director general de innovación del gobierno de Finlandia, reconoce que la posición de liderazgo lograda por su país en términos de innovación, ha sido conseguida gracias a las inversiones en investigación y desarrollo, además de la calidad de su sistema educativo. Aunque afirma también, que para mantener ese liderazgo no pueden limitarse a la innovación tecnológica, y deben prestar atención a otras formas de innovación, como la innovación en servicios y modelos de negocio. Para ello han empezado ya a tomar medidas, un ejemplo de ello es la universidad de Aalto, donde pueden cursarse estudios enfocados a la innovación en servicios.

Existe una clara relación entre innovación, crecimiento económico y creación de empleo. Este es un buen motivo para que países como el nuestro, con poco protagonismo en los rankings de innovación y una economía compuesta por PYMES, aprovechen esta oportunidad y sin abandonar las inversiones en I+D, adopten medidas encaminadas a fomentar otros tipos de innovación tal y como recomienda la OECD. Algunos de los países líderes ya han empezado a hacerlo, pero estamos a tiempo de subirnos al tren, y formar parte del grupo de pioneros.

Los beneficiarios de los sistemas de innovación, deben ser las empresas y la sociedad. Por ello debe complementarse el enfoque tradicional de desarrollo y comercialización de nuevas tecnologías con un mayor énfasis en el desarrollo de modelos de negocio, productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.

Es necesario incorporar a los sistemas de innovación nuevas disciplinas como por ejemplo, diseño, ciencias del comportamiento humano, marketing, y management entre otras. Facilitar el acceso de las empresas a estas áreas de conocimiento,  generar una cultura que resalte las diversas oportunidades de innovación existentes, promover la co-creación  de valor entre clientes y empresas así como la emprendeduría enfocada a mercados globales e innovación, pueden ser medidas que nos sitúen en mejores posiciones.

En definitiva, los países líderes en innovación están dando un paso adelante, apostando por  formas de innovación no tecnológica. Mientras en España, en general, seguimos asociando innovación únicamente con tecnología. Incluso los políticos al hablar de estos temas, utilizan simplemente  la inversión en I+D como ejemplo de sus esfuerzos por promover la innovación.

Tenemos la oportunidad de redefinir el concepto de innovación, y tomar medidas concretas que afecten a la mayoría de las empresas, sean o no de base tecnológica. Puede ser una ocasión fantástica para dejar de ser meros espectadores, y jugar un papel mucho más relevante. 

De productor a proveedor de soluciones integrales

Durante años las empresas han invertido en el desarrollo de nuevos productos. Es innegable que estos esfuerzos han derivado tanto en mejoras incrementales, como en innovaciones radicales en su oferta. Sin embargo, el excesivo enfoque en producto, ha llevado a que muchas empresas se hayan centrado demasiado en aspectos funcionales y características técnicas que no siempre crean el valor esperado, ni generan los ingresos deseados. Además muchas compañías terminan teniendo productos y  propuestas de valor muy similares.

Hay dos características que determinan como los clientes van a valorar y utilizar una oferta combinada de elementos tangibles e intangibles. La primera es la complementariedad, o el nivel de incremento de satisfacción del cliente al usar el producto y el servicio de forma conjunta. Un ejemplo de alto nivel de complementariedad es la combinación del iPod y el servicio de descarga de iTunes. La segunda característica es la independencia. Algunos productos y servicios son muy dependientes, un cliente que compre un teléfono móvil obtendrá poco valor de su compra  si no  se suscribe a los servicios que ofrecen los operadores de telefonía móvil. Otros productos y servicios son relativamente independientes. Una fotocopiadora funcionará contratemos o no el servicio de mantenimiento.

Cuando las compañías centradas en producto deciden ir más allá, y convertirse en proveedoras de soluciones que integran productos y servicios, suelen experimentar un crecimiento tanto en sus ingresos como en sus márgenes. Incorporar servicios a los productos ha sido siempre una fórmula a través de la cual diferenciarse de la competencia. El desafío es terminar convirtiéndose en una empresa que ofrece soluciones, a través de una combinación de productos y servicios. Algunos se refieren a este tipo de proveedor, como empresas híbridas.

Existen varios niveles de integración de productos y servicios, muy vinculados al nivel de madurez. Así podemos encontrar empresas manufactureras centradas exclusivamente en la venta de producto, cuyo nivel de servicio, en el mejor de los casos  se reduce a un servicio post venta de soporte a sus productos. En el otro extremo nos encontramos empresas que proveen soluciones integradas. En este nivel de madurez, la innovación está muy relacionada con un elevado grado de comprensión de las necesidades globales de los clientes. Las soluciones suelen implicar la colaboración entre proveedores y clientes. En muchas ocasiones el resultado final es un nuevo modelo de negocio. Entre estos dos extremos encontramos situaciones intermedias, en las que los servicios siguen siendo complementos de los productos, pero con un nivel creciente de protagonismo en la cuenta de resultados.

Para lograr avanzar a lo largo de las diferentes fases, las empresas manufactureras pueden seguir los siguientes pasos:

1) Desarrollar una propuesta de valor que vaya más allá de los productos actuales

2) Crear una organización integrada, en la que exista mayor colaboración entre los responsables de la innovación tecnológica y la innovación estratégica.

3) Desarrollar sólidas alianzas que soporten la nueva propuesta de valor.

Ofrecer propuestas integradas de producto y servicio, requiere de un profundo conocimiento de los clientes para poder ofrecerles la propuesta de valor que mejor satisfaga sus necesidades. Es imprescindible escuchar y observar a los clientes, como paso previo al desarrollo de una propuesta de valor innovadora tanto en productos como en servicios.

Una de los obstáculos que las compañías deben superar para lograr niveles de integración de servicios y productos más elevados, es la división organizacional de las responsabilidades de innovación. Los elementos estratégicos que pueden conducir a ofrecer servicios innovadores, que en su máxima expresión pueden derivar en una innovación de modelo de negocio, se manejan en partes de la organización diferentes a los de desarrollo de producto o de innovación tecnológica.  Esto,  dificulta la existencia de conversaciones constructivas que favorezcan la integración estratégica de productos y servicios. Al operar con cierto aislamiento, ambas parte utilizan diferentes métricas para evaluar el éxito, y puede que incluso tengan objetivos diferentes.

La combinación de iPod y iTunes es ya un ejemplo clásico de innovación exitosa que resulta de la combinación de un elemento tecnológico, el MP3 y de una innovación del modelo de negocio que ofrece nuevos servicios en la industria de la música. Esta nueva solución integral de producto y servicio, cambió las reglas del juego de un sector tan competitivo como el de la música.

La innovación es un deporte de equipo, que requiere colaboración para cualquiera de las dos fases en que esta puede descomponerse, creatividad y comercialización. Al hablar de creatividad me refiero a la capacidad para generar ideas y nuevos conceptos , mientras que por comercialización debe entenderse la capacidad para convertir esas ideas en servicios y productos a partir de los cuales capturar valor. En el ejemplo de iPod/iTunes, Apple creó valor a partir de alianzas externas con los principales sellos discográficos. Sin estas alianzas, iPod sería un MP3 como cualquier otro.


Se trata por lo tanto de reunir todas las piezas del puzzle, para estar en disposición de ofrecer la combinación de productos y servicios que satisfaga plenamente a nuestros clientes. Cuando no poseamos los elementos necesarios para lograr la propuesta de valor deseada, debemos buscar esas piezas fuera de las paredes de nuestra empresa, y construir una red de valor con otras compañías. No nos limitemos, completemos el puzzle!

El riesgo de convertirse en una "commodity"

En muchas ocasiones nuestra oferta es percibida como una "commodity".  El segmento de mercado al que nos dirigimos, no aprecia nada diferente en nosotros, para él somos uno más. Hemos pasado a formar parte de un paisaje monótono y repetitivo. El primer síntoma suele ser una bajada de nuestras ventas, y escuchar constantemente a nuestros clientes y comerciales, repetir que somos caros. Ante esta situación muchos directivos reaccionan presionando más a la fuerza de ventas, más tarde a medida que las ventas siguen bajando se empiezan a hacer concesiones en el precio. 

Al hacer eso, pasamos a engrosar la legión de empresas que compiten únicamente a través de la variable precio. Por lo que todavía nos parecemos más a nuestros competidores y eso hace que debamos seguir reduciendo nuestros precios, y en consecuencia nuestros márgenes. La única respuesta que muchas veces sabemos dar a esta situación es pensar que nuestros clientes no saben lo que quieren, o que no son capaces de valorar lo que ofrecemos. Mientras nos compadecemos por tener unos clientes tan poco sensibles, nuestra cuenta de resultados se va deteriorando. 

Tal vez haríamos bien en preguntarnos como hemos llegado a esa situación. Analizar de manera realista  como nos perciben nuestros clientes. Hay demasiados DAFO en los que las casillas de fortalezas  se llenan con demasiada facilidad, mientras que la línea de ingresos de la cuenta de resultados es mucho más complicada de engrosar. Es un error crearse realidades paralelas, que se adecuen a nuestros deseos. La única realidad  válida es la percepción del mercado. Es él quien actúa de juez.

Puede que hayamos estado tan pendientes de observar a la competencia que sin darnos cuenta hayamos terminando siendo iguales, o puede que queramos ser muchas cosas  para todo el mundo, y terminemos siendo irrelevantes para todos. Tal vez el problema sea que lanzamos productos o servicios basados en suposiciones que no hemos validado y que no aportan valor, o puede que  no renovemos nuestra oferta con suficiente velocidad. 

En cualquier caso, si deseamos escapar a la trampa en la que hemos caído,  y dejar de ser vistos como una "commodity" tenemos que  diferenciarnos del resto de competidores. Para hacerlo, un buen camino es apostar por la innovación. La receta no es nueva, sin embargo parece que no muchos se decidan a  aplicarla. Se trata simplemente de analizar a nuestros clientes, descubrir que valoran, cuales son sus necesidades, y cuales no están bien atendidas, a partir de toda esta información centrarnos en algunos aspectos muy concretos, y crear una propuesta de valor que dé una respuesta satisfactoria a esas necesidades, por último debemos comunicar de manera muy clara y convincente que ofrecemos, para quien y en que circunstancias.

Analizar a nuestros segmentos de mercado requiere de un esfuerzo estructurado. No es recomendable basar el conocimiento de lo que crea valor para nuestros clientes, en simples conversaciones informales. Tal vez esta sea la fase más importante. Cuanto más profundicemos en descubrir las necesidades del mercado, mejor será nuestra posición para dar en el blanco, y ofrecer justo lo que estos desean anticipándonos a nuestros competidores. Para ello es importante desarrollar la empatía, observar a nuestros clientes, y ponernos en sus zapatos. 

Una vez hemos recopilado esa información, ha llegado el momento de segmentar en función de necesidades, y generar ideas encaminadas a dar respuesta a cuestiones concretas. Podríamos hablar de creatividad enfocada. No queremos destacar en todos los atributos, tan sólo en aquellos que tengan más relevancia para los clientes que hemos elegido servir. Nuestra propuesta de valor no tiene que ser una lista interminable de características y beneficios, sino que debe estar centrada en esos pocos elementos que hayamos descubierto que son clave para nuestro clientes.

El último paso es comunicar nuestra propuesta de valor. Debemos hacerlo de modo que el mensaje sea muy concreto, y vincule la solución con la necesidad que pretendemos satisfacer. En caso de tener diferentes segmentos, ofreceremos a cada segmento una propuesta de valor específica a sus circunstancias y necesidades. Esto es especialmente importante en el caso de sectores industriales, en los que no trabajamos con comunicación masiva.

En resumen, si no deseamos ser un figurante más y pretendemos tener un rol de protagonista, debemos innovar para diferenciarnos, y lograr de este modo que los clientes nos entreguen su confianza, para generar un impacto positivo en nuestra cuenta de resultados. En caso de no hacerlo, corremos el riesgo de ser vistos como una "commodity" y tener que recurrir a utilizar  el precio como reclamo para llamar la atención de nuestros clientes. Lo que desencadena una serie de consecuencias nada deseables.

Innovación del modelo de negocio II

La segunda parte de esta presentación se inicia, abordando la temática de donde identificar oportunidades para innovar. Especialmente interesantes me parecen el análisis de tendencias, que puede ayudar a disminuir la incertidumbre acerca de como será el futuro, y  analizar los "insights" de los clientes. Esta información es clave  para facilitar la labor de diseñar productos o servicios de manera mucho más empática. 

En mi opinión, el mejor modo de analizar a los clientes es a través de la observación, utilizando técnicas etnográficas y analizando su comportamiento. Las empresas deben prestar más atención a ciertas disciplinas que a día de hoy le son demasiado ajenas, como por ejemplo las ciencias que estudian el comportamiento humano.

En la presentación se habla también de manera detallada de una metodología llamada "outcome-driven-innovation", cuya finalidad es descubrir las tareas que realmente desean resolver los clientes, y que medidas utilizan éstos para decidir si las soluciones satisfacen sus necesidades.

Cuando hablamos con nuestros clientes debemos ser cautelosos, o corremos el riesgo de terminar, en el mejor de los casos, con multitud de mejoras incrementales. En muchas ocasiones, los clientes no saben como articular sus necesidades, o al centrarse en ciertos aspectos, olvidan otros. Además si lo que pretendemos es innovar, es evidente que no podemos centrarnos en las soluciones, sino en las tareas que nuestros clientes quieren realizar o en los problemas que desean resolver.

No podemos pretender innovar sin haber realizado ninguna fase previa de investigación y análisis. Demasiado a menudo todavía, muchas decisiones de este tipo se toman en despachos alejados del mercado, y basadas en suposiciones no validadas. Esto convierte a la innovación en un juego de azar, cuando tenemos mecanismos para evitar esta situación. Incluso los directivos de las  pequeñas empresas, deben empezar a abandonar la idea de que ellos no pueden realizar este tipo de investigaciones. Es vital que lo hagan.

A partir de este instante ya estamos en disposición de afrontar las diferentes fases del proceso de innovación. Éste lo iniciaremos con la generación de ideas, utilizando herramientas que fomenten nuestra creatividad. Debemos ser capaces de cuestionarnos cualquier cosa, desafiar el status quo y formularnos muchas preguntas. Debemos explotar el pensamiento abductivo.


Más tarde, iremos avanzando por diferentes fases para ir desarrollando estas ideas y seleccionando las mejores hasta llegar al mercado. Este proceso muchas veces se representa en modo de embudo. El número de fases y la interacción con el mundo exterior en las diferentes etapas, variará en cada empresa, y dependerá de una serie de circunstancias. 

La innovación es menos arriesgada y cara de lo que muchas empresas creen. Esto no significa para nada que sea sencillo. Es sin duda un proceso complejo, pero sus resultados bien merecen ese esfuerzo. Por eso, la última diapositiva de la presentación, es una invitación a  emprender un viaje a nuevos y desconocidos territorios. Como cualquier otro viaje, seguro que nos enriquece y nos ayuda a crecer.

Innovación del modelo de negocio I

Hace poco decidí empezar a compartir mis presentaciones en slideshare. Espero que podáis extraer algo de ellas, y que me permitáis conocer vuestras impresiones. La primera de las presentaciones que he colgado, se centra en la innovación del modelo de negocio. La he dividido en dos partes por cuestiones técnicas. Hoy os presento la primera parte.

La presentación se inicia con una breve introducción en la que se describen algunos de los cambios que está sufriendo nuestro entorno, y que son el origen de la necesidad de transformación constante a la que se enfrentan las empresas de nuestro tiempo. La innovación es un elemento clave, no sólo para garantizar el crecimiento de nuestras organizaciones, sino para sobrevivir. Pero no se trata de innovar por innovar. Lo que pretendemos lograr a través de ella, es construir ventajas competitivas que nos ayuden a diferenciarnos de nuestros competidores, para ser la opción elegida por el mercado y lograr así un impacto en nuestra cuenta de resultados. 

El término innovación está siendo excesivamente utilizado, y no siempre de manera correcta. Constantemente oímos hablar de innovación, pero estas referencias suelen ser vagas y poco concisas, lo que hace que muchos directivos y emprendedores no sepan como abordarla, y hacer de este concepto abstracto algo tangible y aplicable en el seno de sus empresas. Por ello es importante definir que entendemos por innovación, y describir las diferentes formas y alcances que ésta puede tomar.

Cuando pensamos en innovación, lo primero que suele venirnos a la cabeza es la innovación tecnológica, y la inversión en I+D. Sin embargo, existen otros tipos de innovación. Redefinir el modelo de negocio, es uno de los tipos de innovación más poderosos. Pero antes de llegar a este punto, debemos tener claro a que nos referimos al hablar de modelo de negocio, y crear un lenguaje común entorno a este concepto que sigue siendo todavía demasiado confuso. 

Para ello utilizo el "Business Model Canvas". Se trata de una herramienta muy visual y intuitiva, elaborada por Alex Osterwalder, que divide a cualquier modelo de negocio en nueve bloques interconectados. Lo que facilita la comprensión del modelo de negocio que se está explotando actualmente.

Una vez presentada la idea de modelo de negocio, se trata de proporcionar claves para identificar cuando debemos redefinirlo. Además de ver cuáles son las situaciones que nos obligan a abandonar nuestro antiguo modelo de negocio, se expone también el concepto de ciclo OER (Orientación, Expansión y Redefinición), por el que todas las empresas con crecimiento sostenible deben pasar, y se muestra también como identificar en que fase del ciclo está cada empresa.

Esta primera parte de la presentación finaliza con la introducción del concepto de "job-to-be-done". Una buena comprensión de esté término debe ser la base de cualquier innovación "market pull". Se exponen varias situaciones relacionadas con esta idea, como son la identificación de necesidades no satisfechas, la existencia de barreras al consumo que sufren ciertos segmentos del mercado, y la presencia de mercados con una oferta que excede sus necesidades y por la que no están dispuestos a pagar.

Las idea principal que intento transmitir es que cualquier empresa puede innovar, y que existe una metodología para hacerlo. No debemos confiar sólo en la inspiración. No podemos posponer el momento de incorporar la innovación a nuestras empresas, como quien deja para otro momento un viaje, o la remodelación de la cocina. Innovar no es un lujo, es cuestión de supervivencia. Por lo tanto, no es algo que podamos aplazar hasta una mejor ocasión. 

Orquestando para crear valor

Hace algún tiempo llego a mis manos un interesante artículo titulado "El paradigma de la T grande". En él, se expone lo poderosa que puede llegar a ser la innovación centrada en nuevos modelos de negocio, especialmente en el caso de mercados emergentes. Recomiendo su lectura a todos aquellos interesados en profundizar en esta temática.

El destino quiso que la semana pasada tuviese la oportunidad de conocer a Alejandro Ruelas-Gossi, autor del artículo arriba mencionado, durante una sesión en Deusto Business School. En su interesante y dinámica charla nos habló de varios aspectos. Sin pretender condensar todos esos conceptos en este breve post, voy a dedicar algunas líneas a hablar de una idea muy vinculada a la innovación estratégica, la orquestación.

Al hablar de orquestación, debe entenderse la habilidad de una organización en coordinar a varios socios, o nodos en la terminología de Alejandro, para situarse en una posición que permita aprovechar una oportunidad.  Se trata de reunir a varias compañías, para crear valor a partir de nuevos recursos que den respuesta a las necesidades no satisfechas de los clientes. Al hablar de recursos, se incluyen tanto activos tangibles como intangibles.

Cuando una empresa cree haber identificado una oportunidad, empieza a reunir todos los recursos necesarios, convirtiéndose en un director de orquesta, que coordina al resto de músicos para lograr una sinfonía lo más perfecta posible. Reuniendo tantos músicos como sean necesarios, ni más ni menos. Esto es precisamente lo que hizo Apple entorno al ya famoso iPod. La empresa logró crear valor a partir de unir los recursos de diferentes actores. Si hubiese decidido hacerlo de manera individual, es muy probable que jamás hubiese logrado semejante resultado, y en cualquier caso el riesgo hubiese sido inasumible.

La orquestación se contrapone a la visión más tradicional del poder estratégico. El lenguaje corporativo está plagado de términos militares y beligerantes. Construcción de barreras de entrada, penetración de mercados, explotación de proveedores y clientes son conceptos muy vinculados al argot empresarial. Sin embargo, este enfoque puede llevar  a la autocomplacencia, primer paso para dejar de ser el líder en cualquier mercado. Además de eso, ninguna ventaja competitiva dura para siempre, y si se dedica demasiada atención a crear fortalezas entorno al core business, se corre el peligro de perderse de vista muchas oportunidades. ¿Alguien recuerda a Olivetti?. De disfrutar casi de un monopolio, pasó de la noche a la mañana a tener un producto absolutamente obsoleto.

Las empresas del futuro, deberán aprender a colaborar y cooperar con otras organizaciones, incluso con competidores, a  cocrear su propuesta de valor con los clientes, y a tener en cuenta a los empleados de todos los niveles, el talento puede estar en el lugar menos pensado. Esto nos lleva a la idea de la innovación abierta, a la utilización de técnicas etnográficas para entender a nuestros clientes, y a la creación de estructuras  organizativas mucho más planas y participativas.

Pero las empresas se componen de seres humanos, y como tales solemos ser cerrados y egoístas. ¿Seremos capaces de dar el paso que las circunstancias reclaman?. ¿Estarán los ejecutivos y las grandes corporaciones dispuestas a perder poder y control?. En mi opinión tan sólo aquellas empresas que desafíen el status quo, y rompan con las culturas jerárquicas y de poder, podrán subsistir.

Ha llegado la hora de cambiar de paradigma, y transformar a las organizaciones desde dentro. ¿Lograremos que las empresas más tradicionales de nuestro entorno den este paso?. Si no es así, ¿cuál es la alternativa?

Medir la innovación

Cualquier organización que se plantee iniciar procesos de innovación deberá asignar recursos a tal actividad,  y se enfrentará a la problemática de como evaluar el retorno que esos recursos generan. Como en tantos otros ámbitos de las organizaciones empresariales, disponer de métricas adecuadas se convierte en un aspecto tremendamente importante, y parece que en el caso de la innovación no del todo bien resuelto.

Según un estudio del BCG , muchas empresas tienen dificultades a la hora de decidir que medir, como recopilar la información , y como usar esta información para tomar decisiones. Muchas compañías reconocen la importáncia de medir la innovación , y son incluso capaces de reconocer sus problemas para hacerlo adecuadamente. Sin embargo muy pocas actuan de manera decidida para mejorar sus capacidades. Muchas no miden los elementos clave, no miden suficientemente o incluso no miden nada. Sólo un 32 % manifiesta estar satisfecho con el modo en que su empresa mide la innovación.

El disponer de un set de medidas adecuado es útil para comunicar la estrategia y evaluar los progresos. A través de lo que medimos, estamos subrayando lo que es verdaderamente importante y que actividades añaden valor. Con lo cual se afecta al comportamiento de las personas al alinear los objetivos con las acciones en interés de la empresa. No podemos medir A y esperar que suceda B. Las métricas utilizadas permiten también conocer la situación actual, comparar con el plan previsto y actuar en caso de desviaciones, favoreciendo la disponibilidad de información para la toma de decisiones.

La innovación es muy diferente al resto de actividades que la empresa realiza para explotar su “core business”. Se trata de un proceso mucho más incierto, más díficil de planificar y que precisa de habilidades diferentes. Parece por lo tanto evidente, concluir que las métricas que debamos usar sean también diferentes a las utilizadas para controlar y medir el resto de actividades. Esto se hace todavía más patente, si lo que perseguimos es lograr innovaciones que vayan más allá de las incrementales. Por ejemplo, si decidimos usar medidas financieras, como puedan ser el VAN o el ROI, como elementos para decidir si una idea pasa a la fase de desarrollo, no debería extrañarnos que las innovaciones fuesen incrementales, o incluso simples mejoras. La razón es que es dificil poder evaluar el potencial financiero de negocios cuyos mercados todavía no existen.Con lo cual los responsables de la innovación se centrarán en aquellas ideas, que siendo más similares a lo que conocemos actualmente, permitan estimar su potencial financiero con más exactitud. Parece más adecuado dejar estás medidas financieras para la fase de comercialización.

Se trata de tener en cuenta los diferentes estadios de la innovación, es decir elementos relacionados con los inputs, con el proceso en si mismo, y con los outputs o resultados derivados de tal proceso. Estas medidas no tienen por que ser siempre cuantitativas, añadir algunas medidas cualitativas puede ayudarnos a comprender mejor el estado de la situación. Deberiamos elegir entre tres y cinco medidas de cada etapa. Según el estudio del BCG antes comentado uno de los problemas de las empresas a la hora de enfrentar la tarea de medir la innovación es que suelen usar demasiado pocos parámetros, teniendo en cuenta la disparidad de actividades que la innovación comprende. En un 52% de los casos se usan menos de cinco métricas. 

A continuación describo brevemente cada una de estas tres etapas, y detallo algunos ejemplos de métricas.

Input: Hace referencia a los elementos que debemos emplear antes de iniciarse el proceso de innovación. Se trata pues de los pasos previos.Sin un buen manejo de estos elementos, el proceso se iniciará con debilidades. Algunos ejemplos de medidas de inputs son las siguientes:

• Recursos humanos dedicados a la innovación
• Número de empleados que han realizado formación específica.
• Horas de la alta dirección dedicadas a la innovación
• Recursos financieros invertidos en innovación
• Porcentaje de tiempo dedicado a la formación respecto al total de horas de formación

Proceso: Este se inicia con la fase de investigación y análisis, sigue con la generación de ideas, selección de las mismas  y ejecución o desarrollo de los proyectos.

• Número de personas que participan en el proceso
• Velocidad del proceso
• Equilbrio del portafolio de innovación
• Número  de clientes examinados
• Número de ideas desarrolladas
• Porcentaje de ideas del exterior

Output: Se refiere al resultado de todos los pasos anteriores, y es el momento en que nuestras innovaciones están ya siendo comercializadas.

• Ventas relacionadas con innovaciones lanzadas en los últimos tres años
• Margen bruto de las innovaciones lanzadas los tres últimos años
• Número de nuevos clientes
• ROI
• Porcentaje de ventas atribuible a nuevos productos/servicios
• Nivel de satisfacción de los clientes con las últimas novedades

Así pues debemos ser muy cuidadosos a la hora de decidir que tipo de mediadas usamos, y estas deben estar alineadas con la estrategia de la empresa, es decir con el tipo de innovaciones que buscamos, con la cultura empresarial y otras singularidades de nuestra industria, y empresa. Pese a que no exista una receta de medidas que sea adecuada para cualquier organización, si podemos describir un modelo genérico de variables que debe ser útil para elegir las medidas que más se adecuen a cada caso.