La matriz de la creación de valor

Las organizaciones tienen básicamente dos vías de crecimiento, por un lado pueden hacerlo a través de fusiones y adquisiciones, además de ser un mecanismo que precisa de una enorme fortaleza financiera, lo cual limita el número de compañías que pueden tener acceso a este tipo de crecimiento, a medida que las industrias maduran las posibilidades de adquirir nuevas compañías disminuyen. Cabe añadir que el índice de fracasos de las adquisiciones y fusiones es muy elevado, entre otros motivos por la dificultad de integrar dos culturas corporativas diferentes.

La otra vía es el crecimiento orgánico, siendo la innovación una de las estrategias más poderosas para lograrlo. Al hablar de innovación, debemos entenderla, como la creación de nuevo valor, a partir de una reconfiguración entre necesidades y soluciones. Se trata de conectar una oferta ya existente o una de nueva creación, con los usuarios actuales o con nuevos usuarios. La representación de estas diferentes posibilidades nos proporciona una matriz de 2 por 2. Aceptando que la realidad es mucho más compleja, una matriz de este tipo puede servirnos de guía para analizar el equilibrio de nuestros esfuerzos de innovación

Esta matriz puede tener ciertas similitudes con la famosa matriz de Ansoff, si bien los matices que la diferencian son profundos. En el eje vertical situamos la oferta o propuesta de valor, es decir aquello que da respuesta a la pregunta de que ofrecemos. En el eje horizontal colocamos los usuarios, en este caso respondemos la pregunta de quien es nuestro público objetivo.

En el primer cuadrante encontramos ofertas similares a las existentes y dirigidas a los usuarios actuales. Las innovaciones que tienen lugar en este espacio suelen ser incrementales, este tipo de innovación es la que presenta menor nivel de riesgo y en consecuencia menor retorno, pese a lo cual suele ser aquella que recibe más atención por parte de las empresas. Los pasillos de cualquier supermercado, ofrecen una gran cantidad de ejemplos de este tipo de innovación. Nuevos envases, nuevos sabores, extensiones de marca o versiones mejoradas de productos ya existentes son claros ejemplos de innovación incremental.

Además de realizar ese tipo de apuestas más o menos seguras, una empresa debe intentar buscar proyectos que evolucionen su oferta existente, abriendo nuevas direcciones de crecimiento. Este objetivo puede lograrse tanto dando respuesta a las necesidades no satisfechas de los usuarios actuales, o bien adaptando la oferta para dar respuesta a las necesidades de nuevos usuarios. Es decir podemos innovar en nuestra oferta de valor, o podemos hacer lo que algunos llaman innovación de clientes.

Si nos centramos en el sector de la automoción, podemos identificar al Prius como una innovación evolucionaria. Toyota desarrolló una vehículo que se centraba en hacer más eficiente el consumo de combustible a partir de un motor eléctrico híbrido. La gran innovación más allá del motor, es el vistoso tablero de mando que permite al usuario conocer al instante el nivel de consumo, desafiándole constantemente a mejorar la eficiencia de su conducción.

Si nos situamos en el cuadrante que conecta nuevos usuarios con oferta existente, podemos encontrar otros ejemplos de innovación evolucionaria, que parten en este caso de la adaptación de una oferta existente. Un ejemplo puede ser la producción de un producto a costes considerablemente menores, lo que abre la posibilidad de dirigir ese producto a una población más amplia. Un caso paradigmático de esta situación es lo que hizo Tata Motors al lanzar al mercado un coche de reducidas dimensiones y menor precio, como el Nano. Este tipo de vehículos tienen ya varias décadas de historia en Europa, la gama de Smart es un buen ejemplo de ello, aunque su precio de venta es excesivo para el mercado Indio. Tata respondió adaptando ese tipo de vehículos a las necesidades de ese mercado, por lo que tuvo que producirlo a un coste mucho menor.

La situación más arriesgada es aquella en que tanto la oferta como el usuario son nuevos. Una innovación revolucionaria crea mercados completamente nuevos, aunque este tipo de innovación suele darse con poca frecuencia. Sony logro esta hazaña con el Walkman y Apple lo logró veinte años más tarde con el iPod, ambas compañías lograron crear un  nuevo mercado centrado en generar una experiencia diferente para escuchar música.

Esta matriz puede ser una herramienta que ayude a las compañías a encontrar un equilibrio entre los diferentes proyectos que estén llevando a cabo. Las innovaciones incrementales son apuestas menos arriesgadas que aseguran la continuidad de la empresa a corto plazo, sin embargo es conveniente explorar otros cuadrantes más arriesgados para ir asegurando también el futuro de la compañía a más largo plazo. No hay que olvidar tampoco que a mayor riesgo, mayor retorno.

Las cinco habilidades de los innovadores

Según un estudio de Harvard,"The Innovators´s DNA", los innovadores poseen cinco habilidades que les permiten identificar oportunidades con más facilidad. Estas características, están muy relacionadas con el pensamiento imaginativo,   que tal y como comento en un post anterior, titulado "Creatividad y motivación", es uno de los componentes de la creatividad.

Podríamos decir que el pensamiento imaginativo hace referencia al modo en que nos enfrentamos a la resolución de nuevos problemas o desafíos. Las soluciones que adoptemos pueden ser más o menos imaginativas y novedosas. Según el estudio anteriormente mencionado, esta habilidad depende en gran medida de cinco características que marcan la diferencia entre ser o no ser innovador. La mala noticia es que uno nace con estas características, la buena es que pueden desarrollarse. Un tercera parte de nuestra capacidad para ser creativos es genética, el resto se aprende.

Las cinco elementos que componen la caja de herramientas de los innovadores son: la observación, la asociación, el cuestionamiento, la experimentación y el networking. Así que si deseamos encontrar a gente innovadora para nuestra organización, o queremos convertirnos nosotros mismos en personas mucho más imaginativas a la hora de resolver problemas, estas son las capacidades que debemos desarrollar.

Al hablar de asociar, debemos entender la capacidad para conectar ideas o problemas que a simple vista  puedan parecer no tener ningún tipo de relación. Esta es una de las razones por las se recomienda formar equipos multidisciplinares y diversos también en otras dimensiones. La conexión de diferentes puntos de vista es lo que puede enriquecer una idea inicialmente poco prometedora y convertirla en un concepto exitoso. Esta es la habilidad central, el resto de características pivotan entorno a la capacidad de asociación.

La segunda característica es cuestionar. Como decía Peter Drucker," lo realmente difícil e importante no es hallar las respuestas correctas, sino encontrar la preguntas adecuadas". Los innovadores se plantean preguntas constantemente, preguntas que cuestionan y desafían el status quo. Debemos preguntarnos, porqué? y porqué no?, o cuestionarnos que pasaría si?. Esto puede ayudarnos a vislumbrar nuevas realidades, a descubrir nuevos modos de ver las cosas y de crear valor para nuestros clientes.

Cada vez que encuentro un concepto que llama mi atención, sea éste un producto, un servicio o un modelo de negocio, intento identificar cuales son las preguntas que podrían haberme llevado a tener esa idea genial. Este es un ejercicio que suelo hacer para desarrollar esta capacidad, y aprender a encontrar las preguntas correctas.

Observar atentamente nuestro entorno y el de nuestros clientes puede darnos las pistas que desencadenen en una nueva solución. Se trata de actuar como antropólogos analizando el comportamiento humano, prestando atención a todos los detalles. Precisamente una de las técnicas más interesantes para detectar oportunidades a la hora de innovar, la etnografía, proviene de la antropología.


Los innovadores buscan detalles en su entorno, en proveedores, en competidores, en clientes para lograr la inspiración necesaria para hacer las cosas de manera diferente. Para crear el coche más barato del mundo Ratan Tata se inspiró en las calles de su ciudad natal, donde una gran cantidad de personas se desplazaban en motocicletas con varios ocupantes. Scott Cook, fundador de Intuit, halló la inspiración para lanzar sus exitosos programas de software, observando los problemas que tenía su mujer al enfrentarse a las cuentas domésticas.

La experimentación es sin duda otra habilidad fundamental para innovar.Al igual que los científicos, los innovadores testan sus nuevas ideas, ya sea a través de prototipos o de pruebas piloto. Al analizar las reacciones que sus experimentos provocan, se embarcan en un proceso iterativo de prueba y error que les proporciona una enorme cantidad de información, y por lo tanto de aprendizaje, que es justamente el objetivo de cualquier experimento. En muchos casos las ideas iniciales poco tienen que ver con los conceptos que terminan triunfando en el mercado, pero sin esa fase de experimentación nunca hubiese sido posible llegar hasta ellos.

El último de los elementos presentes en los innovadores es la habilidad para conectarse con otros, y tejer una red de contactos que aporten valor. Lo que solemos llamar hacer networking. Dedicar tiempo y energía a encontrar y testar ideas a través de una red de contactos, proporciona a los innovadores diferentes perspectivas, que facilitan el crecimiento de las ideas iniciales. El objetivo en este caso es lograr nuevas áreas de conocimiento y nuevos puntos de vista.

Es muy enriquecedor entrar en contacto con personas diferentes a nosotros. Viajar a países alejados culturalmente del nuestro, asistir a conferencias sobre temas que no nos son familiares, reunirse con individuos que trabajen en industrias diferentes a la nuestra, en definitiva entrar en contacto con nuevas áreas de conocimiento y maneras diferentes de ver la realidad que nos rodea. Esta es una de las habilidades que más debemos trabajar en nuestro país, donde todavía somos demasiado homogéneos y tenemos cierto reparo a la hora de salir de nuestra zona de confort y relacionarnos con personas diferentes nosotros.

Afortunadamente estas cinco habilidades pueden desarrollarse a través de la práctica. Para ello es básico diseñar un plan, y estar realmente dispuesto a entrenar regularmente. Anotar preguntas de manera diaria y reflexionar sobre ellas, dedicar de vez en cuando cierto tiempo a observar, de manera neutral, como nuestros clientes inetarctuan con nuestra oferta, plantearse la vida como un experimento en el que hay que validar todas las hipótesis y suposiciones constantemente, por más incrustadas que estas estén en nuestro modelo mental, asistir a seminarios, leer libros sobre temáticas desconocidas, reunirse con personas a las que consideremos creativas y descubrir como se inspiran. Estos son sólo algunas de las cosas que podemos hacer para convertirnos en innovadores, o para llegar incluso a crear una cultura innovadora en el seno de nuestra organización.

4 estrategias para innovar

Una vez pasado el periodo de vacaciones vuelvo a reencontrarme con mi blog. Este primer post del nuevo curso, va a estar dedicado a cuatro estrategias genéricas que pueden ayudarnos a la hora de innovar, y tal vez a entender los motivos que llevan a ciertas compañías a actuar tal y como lo hacen.

La primera de estas estrategias es especialmente indicada para start-ups o pequeñas empresas que operen en mercados en los cuales los líderes compitan a través de dimensiones similares. En esencia se trata de hacer las cosas de un modo diferente a como las hacen los líderes y la mayoría de empresas de la industria. La clave está en explorar nuevas dimensiones que no hayan sido incorporadas por ninguna organización, y hacer de ellas el punto central de la nueva propuesta de valor.

Se trata de cuestionar aquellos elementos que se han convertido en dogma dentro de una industria. Esto es justamente lo que hicieron en su momento compañías como Dell o Nintendo. Mientras los fabricantes de ordenadores competían a partir de aspectos tecnológicos y funcionales, Dell decidió hacer de la conveniencia y la personalización los ejes centrales de su propuesta de valor. Fabricando ordenadores que fuesen técnicamente aceptables, pero que eran entregados en casa del cliente y con las especificaciones técnicas que estos deseaban.

También la famosa consola Wii decidió tomar un camino diferente al de sus competidores, y en lugar de diseñar su estrategia basándose en la calidad y el realismo de los gráficos, lo que era supuestamente una condición indispensable en la industria, decidió cambiar su "target group" y en vez de dirigirse a los fanáticos de los video juegos, se centró en un segmento mucho más amplio, que buscaba compartir momentos de diversión con familiares y amigos. El éxito que tuvo en su momento la consola Wii y su mando con sensor de movimiento es por todos conocido.

La segunda estrategia de innovación intenta integrar conceptos que en principio pueden parecer antagónicos. Algunas técnicas de creatividad se basan precisamente en esta idea. A priori parece imposible ofrecer un buen nivel de servicio a bajo coste, pero  esto es lo que hace por ejemplo Amazon. También suena complicado el hecho de ofrecer moda a un precio bajo, sin embargo Zara nos ha demostrado que es posible hacerlo.

En ambos casos es evidente que el como, es decir las actividades que realizan estas empresas para ofrecer sus productos o servicios son el elemento fundamental para poder integrar dos conceptos en principio incompatibles. Tanto Amazon como Zara son empresas famosas por sus procesos internos, y es gracias a estos procesos que han sido capaces de conjugar conceptos tan dispares, logrando una propuesta de valor absolutamente atractiva para grandes segmentos de mercado.

La siguiente estrategia se centra en elegir  una dimensión concreta, que será el eje del posicionamiento de la empresa,  y una vez tomada esa decisión, trabajar todos los aspectos que hagan posible llevarla al extremo. Para ello se debe tener un control completo sobre las capacidades y recursos básicos.

Si pensamos en una línea aérea "low-cost", es evidente que Ryanair ocupa ese lugar en nuestras mentes. Todas las decisiones que toman los directivos de esta compañía están encaminadas a llevar ese concepto al extremo. Del mismo modo Whole Foods, cadena norteamericana de supermercados centrada en productos naturales, lleva al extremo el concepto de alimentos orgánicos.

La cuarta y última de las estrategias, se asocia a traspasar los límites de una industria hasta lograr una transformación profunda. Se trata por lo tanto de modificar lo existente de manera sustancial. Esta estrategia puede estar relacionada con productos tecnológicos, pero es también posible aplicarla a servicios o productos que no sean epecíficamente tecnológicos.

Apple transformó la industria de los mp3, al crear itunes y permitir las descargas legales, mejorando la conveniencia a un precio asequible. Blackberry nos permitió hacer muchas más cosas con nuestros dispositivos móviles, además de mantener conversaciones y enviar mensajes, posibilitó por ejemplo que pudiésemos recibir y mandar emails desde fuera de nuestras oficinas. Un ejemplo para nada tecnológico, fue la aparición de una banca ética, como puede ser la idea del Grameen Bank, cuya finalidad es ofrecer microcréditos a personas que viven en la pobreza y que ofrecen pocas garantías de pago. Esto trasciende la idea que tenemos del negocio bancario.

En resumen cuando decidamos que queremos redefinir nuestra propuesta de valor, o estemos pensando en emprender un nuevo negocio, estos cuatro enfoques pueden ser un punto de referencia para decidir si deseamos hacer las cosas de un modo diferente a como se hacen actualmente, si queremos combinar conceptos deseables por los clientes pero a priori incompatibles, si preferimos llevar una dimensión al extremo y tener un posicionamiento muy claro en las mentes de nuestro público objetivo, o si por el contrario lo que pretendemos es traspasar los límites de la industria.

Cuestionar para innovar

En el post anterior hablaba de que innovar está muy vinculado a la creación de valor, y que se puede llegar a ello a través de varias dimensiones o tipologías de innovación. Es decir, que la innovación puede tomar muchas formas que conduzcan a la creación de valor. Independientemente del camino que elijamos para hacerlo, ello siempre supondrá cuestionar creencias y suposiciones, tanto referentes a nuestra empresa como a la industria en general. 

Por lo tanto, es complicado abordar cualquier tipo de innovación empresarial sin enfrentarnos antes al reto de innovarnos a nosotros mismos. Después de todo, las empresas están constituidas por personas, y son esas personas las que deben crear valor. Para lograrlo, el primer paso es empezar a pensar diferente, de tal modo que varíe nuestra manera de  ver el entorno que nos rodea. En realidad debemos ser capaces de verlo a través de varias gafas, para poder percibir así las diferentes realidades que coexisten.

Tal vez, la máxima expresión de innovación que podemos lograr, sea la innovación estratégica. Para ello, debemos cuestionar muchos de los elementos que conforman nuestro modelo de negocio actual. ¿En qué negocio estamos? ¿quiénes son nuestros clientes?¿qué productos o servicios les estamos ofreciendo?, son tan sólo algunas de las preguntas que es preciso que nos formulemos. Pero para lograr ésta u otra tipología de innovación, antes debemos innovar otro modelo. Nuestro modelo mental.

Un modelo mental no es nada más que el conjunto de creencias y opiniones que tenemos entorno a un tema, ya sea personal o profesional. Algunos individuos poseen convicciones demasiado inflexibles e inamovibles. Estas personas tienden a escuchar sólo aquellas cosas que refuerzan sus opiniones, y consideren cualquier información que no vaya en esa dirección, como equivocada o no aplicable. Esta actitud hace  que no sean capaces de hacer cosas diferentes a las que han venido haciendo siempre

Es fundamental, que con cierta periodicidad cuestionemos honestamente nuestros modelos mentales. Cuestionarlos no tiene porque significar que los abandonemos, ni que incorporemos nuevas creencias. Podemos cuestionar nuestras convicciones y concluir que no hay nada erróneo en ellas. Pero ese ejercicio de reflexión y cuestionamiento, debería permitirnos pensar activamente acerca de las suposiciones que tenemos sobre nuestro negocio y sobre nuestro comportamiento en ese negocio.

Lo usual, es que los seres humanos y las organizaciones, se enfrenten a sus convicciones más profundas tan sólo en situaciones de crisis. Muchas empresas descubren nuevas formas de competir, únicamente cuando se encuentran en periodos complicados. Lamentablemente, muchas otras no son capaces de innovar en esas circunstancias y desaparecen. Es mucho más apropiado cuestionar nuestros modelos mentales continuamente, y no esperar a que lleguen las épocas de vacas flacas.

Contratar directivos de otras industrias, puede ser un modo de aportar frescura y modelos mentales diferentes al seno de la organización, para lograr que una empresa reflexione sobre su negocio. También observar a los competidores puede activar la capacidad de cuestionarse el modelo mental predominante en una industria, y preguntarse si no hay otros modos de competir que nos hagan más diferentes al resto de opciones que los clientes tienen a su disposición.

Las empresas pueden también desarrollar una actitud que favorezca que sus empleados se pregunten constantemente el porqué de las cosas. Otra táctica puede ser generar una crisis a través del establecimiento de nuevos objetivos. Si el objetivo es estimulante y ambicioso, seguro que los responsables de lograrlo, buscarán nuevas maneras de actuar. Especialmente, si se dan cuenta de que las viejas recetas no son útiles ante ese nuevo reto.

Debemos empezar a hacer el ejercicio de abrir nuestra mente a nuevas ideas. A nuevos modos de ver el mundo. Desarrollar la empatía con todos aquellos que nos rodean, y intentar comprender sus modelos mentales. La innovación empieza por cada uno de nosotros. Cuestionar nuestro modelo mental, es el primer requisito para innovar.

Las diferentes caras de la innovación

En un entorno como el actual, en el que las empresas se enfrentan a múltiples desafíos, crecimiento lento, "commodization" y competencia global por nombrar sólo algunos, muchos directivos ven en la innovación un elemento vital para lograr el éxito de sus organizaciones. Pero, ¿qué es exactamente la innovación?

Pese a que el concepto de innovación está siendo tremendamente utilizado, y constantemente se hacen referencias a él, todavía muchas empresas tienen una visión demasiado reducida de su alcance. Muchos siguen viendo la innovación, como un sinónimo de desarrollo de producto o del tradicional concepto de I+D aplicado a la tecnología. Pero la realidad, es que la innovación empresarial es mucho más amplia. Más allá de las definiciones oficiales, como la que podemos encontrar en el manual de Oslo, la innovación tiene muchas caras, tal y como evidencian algunos casos tremendamente conocidos y exitosos, pertenecientes a una gran variedad de industrias.

Starbucks por ejemplo, logra que cada día una gran cantidad de personas paguen 4 $ por un café con leche, no por el sabor de su café, ni por la adopción de ninguna tecnología revolucionaria, sino por que ha sido capaz de crear una experiencia de cliente satisfactoria, convirtiéndose en un espacio donde la gente puede relacionarse o relajarse, un espacio entre el trabajo y el hogar.

Puede incluso suceder que innovaciones tecnológicas, no tengan una traslación en términos de valor para el cliente. Uno de los ordenadores tecnológicamente más avanzados que jamás ha existido fue el NeXT Cube, desarrollado por Steve Jobs a través de su compañía NeXT Computer, Inc. El producto contenía un sinfín de avances tecnológicos, sin embargo fue un fracaso comercial. Algo similar sucedió en su momento con otros productos como: el CD-i lanzado por Philipps, el apple newton, o el Iridium de Motorola.

Para evitar la llamada miopía de la innovación, es importante abordarla con una visión holística, es decir, teniendo en cuenta las diferentes dimensiones que esta presenta, y teniendo siempre en mente que el resultado debe ser apreciado por el mercado. La innovación empresarial no debe ser entendida como la creación de cosas nuevas, sino como la creación de nuevo valor. La innovación es relevante sólo si crea valor para los clientes. Por lo tanto, crear cosas nuevas no es ni condición necesaria ni suficiente para garantizar que nos hallamos ante una innovación.

La innovación puede aparecer en cualquiera de las dimensiones que conforman un modelo de negocio. Requiere que se consideren detalladamente todos los aspectos de un negocio. Un producto excelente con un canal de distribución débil, fracasará del mismo modo en que lo hará una tecnología puntera que no haya tenido en cuenta las necesidades del consumidor final. Wal Mart innovó al abrir sus establecimientos en ciudades medias, Toyota a través de sus procesos, Dell al personalizar sus productos y Zara al hacer mucho más ágil su cadena de valor. Todas estas innovaciones aportaron de un modo u otro valor para sus clientes.

Existen por lo tanto varias dimensiones y tipologías de innovación. Así podemos innovar en alguna de las doce dimensiones siguientes: clientes, experiencia del cliente, generación de ingresos, procesos, organización, cadena de valor, canales de distribución, networking, marca, oferta, plataforma y soluciones.

En otros post profundizaré sobre alguna de estas formas de innovación, por ahora mi intención es   subrayar dos aspectos. En primer lugar que la innovación para ser considerada como tal, debe implicar valor. Son los clientes quienes a través de su cartera, deciden si una innovación es merecedora de su confianza. En segundo lugar, recordar que hay varias dimensiones sobre las que podemos actuar para lograr este propósito.

Estrategia en entornos inestables

Es evidente que el ciclo de vida de los productos se acorta cada vez más. Lo mismo sucede con la estrategia y los modelos de negocio. Si consideramos que las empresas con crecimiento sostenible pasan por el ciclo OER, orientación-explotación-redefinición, veremos que aquellas empresas que logran sobrevivir deben redefinirse cada vez con más frecuencia. Incluso empresas como IBM, HP o Apple, por mencionar algunas, son muy diferentes a como eran hace tan sólo algunos años y han tenido que buscar nuevos "core business", más o menos adyacentes a su negocio tradicional.

Sin embargo muchas compañías siguen insistiendo en realizar planes estratégicos a largo plazo. Muchos de ellos quedaran obsoletos, incluso antes de que se hayan acumulado los documentos procedentes de los diferentes departamentos. La mayoría, con toda seguridad, lo hará mucho antes de que termine el periodo para el que se haya establecido dicho plan. La velocidad de cambio es cada vez más elevada. De todos los científicos que han existido a lo largo de la historia, más del 90% están vivos. La planificación estratégica fue pensada para un entorno mucho más estable.

Tal vez queden todavía sectores donde estos documentos a varios años vista tengan sentido. Pero en aquellos mercados donde la competencia es alta, y el entorno inestable, sólo hay una formula para competir, y ésta es la innovación. Si debemos ceñirnos a un plan estratégico diseñado para cinco años, es complicado dejar espacio para la creatividad. Cada vez que nos desviamos del camino, debemos tomar medidas correctoras y volver al camino trazado previamente. Por lo tanto no hay lugar para explorar las causas que han generado esas discrepancias.

No podemos alejarnos del camino, pese a que al hacerlo tal vez podríamos descubrir una autopista que nos llevase al objetivo final de un modo más rápido y seguro. Debemos seguir el camino trazado inicialmente, pese a que el mundo que nos rodea sea sensiblemente diferente a como era en el momento de concebir ese plan. En éste entorno, nunca es posible convertir en producto de éxito, lo que en un inicio es una discrepancia. Si todas las organizaciones actuasen con esta mentalidad, hoy no tendríamos post-its para realizar sesiones de  "brainstorming".

Hay un excesivo celo por controlarlo todo, como si tener un plan estratégico a largo plazo minimizase   la incertidumbre que nos rodea. Viste mucho elaborar un plan estratégico,  además es lo que siempre nos han contado que debe hacerse. Tal vez aquí radique el error. No ha existido un momento de cambio como el actual. Las cosas deben hacerse, no porque se hayan hecho siempre de un modo concreto, sino porque es el modo adecuado para una situación determinada.

Pero incluso llegado el caso de que quisiéramos reaccionar con agilidad, nos enfrentaríamos a la burocracia que reina en muchas organizaciones, especialmente a la hora de modificar algo tan sensible como el plan estratégico. Muchas veces es la suma de planes departamentales, que deben terminar conformando un todo, más o menos coherente. Eso implica sin lugar a duda mucho trabajo, muchas reuniones, análisis, y horas de consultor.

Entonces,  ¿estoy proponiendo que no tengamos estrategia?. No. Pero propongo que no tengamos estrategias tan complejas. Propongo que determinemos una serie de límites, dentro de los cuales los diferentes departamentos tengan libertad para aprovechar oportunidades pasajeras, explorar nuevos caminos. Se trata por lo tanto de establecer una estrategia muy simple. Al hablar de estrategia me refiero a objetivo, alcance y ventaja competitiva.

El objetivo hace referencia al punto final al que nos dirigimos, nos marca el destino, pero no el camino. Éste debe ser medible, especifico y debe también determinar el espacio temporal, que en mi opinión no debe superar lo que podríamos llamar medio plazo. Al hablar del alance hago referencia a esos límites que no deben traspasarse, básicamente me refiero a aspectos relacionados con el target, la oferta, el ámbito geográfico, y la integración vertical. Para terminar debemos especificar también la ventaja competitiva, esto se puede hacer a través de un cuadro estratégico que muestre de manera gráfica nuestra propuesta de valor, y un diseño de como las actividades internas deben realizarse para entregar la propuesta de valor al segmento que hemos decidido servir.

Creatividad y motivación

No hay duda de que la creatividad juega un papel clave en el proceso de innovación. Pese a que muchas empresas reclaman a sus empleados buenas ideas, la creatividad no recibe el apoyo necesario en nuestras organizaciones. No se puede pretender organizar una sesión de "brainstorming", y pensar que eso por si sólo va a promover la generación de ideas originales.

En la mayor parte de las empresas los estilos de liderazgo, y la cultura no han sido diseñados para crear un entorno en el que la creatividad pueda florecer. Sino más bien para lograr la mayor eficiencia operativa posible. No pretendo sugerir que la maximización de la productividad no sea algo a tener en cuenta  para conseguir los resultados deseados. Pero el verdadero reto, es lograr que ambos aspectos tengan su lugar en nuestras organizaciones.

Si aceptamos que el rendimiento es una función que depende de tres variables, medios, aptitudes y motivación, debemos también aceptar que lograr una empresa con un elevado nivel de rendimiento en lo referente a la generación de ideas creativas, depende también  de estas variables. Una idea para ser creativa debe ser original, útil y viable. 

RENDIMIENTO= MEDIOS + APTITUDES + MOTIVACIÓN

Dejando de lado el aspecto de los medios, y centrándonos de manera concreta en la creatividad  a nivel individual, podemos decir que está compuesta por tres elementos: conocimiento, pensamiento imaginativo y motivación. Vemos que los dos primeros, hacen referencia a aptitudes, y que de nuevo aparece la motivación como elemento clave para lograr ser creativo. 

Al hablar de pensamiento imaginativo, me refiero al modo en que las personas se enfrentan a problemas de manera original y flexible. Esta habilidad depende en gran medida de la personalidad y del estado de ánimo. Pero la creatividad, al menos tal y como la he definido, requiere también de conocimiento y motivación. 

Tanto el conocimiento, como el pensamiento imaginativo se pueden mejorar a base de formación, pero estos dos componentes requieren de más tiempo y presentan mayor dificultad que la mejora de la motivación. Según los expertos, esta última puede ser mejorada incluso con pequeños cambios a nivel organizativo.

Por lo tanto el liderazgo encaminado a lograr una empresa innovadora, debe prestar mucha atención a la motivación de sus empleados. Debido a la naturaleza tan especial de la creatividad, no parece muy sensato esperar que un trabajador desmotivado, genere ideas con suficiente potencial como para ser transformadas en innovaciones que tengan un impacto positivo en la empresa.

Parece ser además, que no todas las formas de motivación tienen el mismo efecto. Si diferenciamos entre motivación intrínseca y extrínseca, varias investigaciones demuestran que la primera es mucho más poderosa a la hora de fomentar la creatividad. 

Existen cuatro transmisores que pueden mejorar la motivación, y cada uno de ellos puede ser activado con diferentes mecanismos. Sin embargo, deben afrontarse de manera holística, ya que algunos actúan como factores higiénicos, es decir su ausencia desmotiva más de lo que su presencia motiva. Olvidar uno de estos elementos, pese a haber tenido mucho esmero en cuidar al resto, puede resultar fatal.

•   Adquirir tanto elementos tangibles como intangibles : sistema retributivo.
•  Creación de vínculos: crear una cultura abierta que promueva el trabajo en equipo, la  colaboración, el sentimiento de pertenencia , la libertad y la amistad.
•  Desarrollo personal: definir puestos de trabajo interesantes, con sentido y que presenten desafíos.    Es importante que cada empleado comprenda como sus objetivos contribuyen al logro de los objetivos de la organización.
•  Sensación de defensa: Los procesos de evaluación del rendimiento y asignación de recursos,  deben ser justos y transparentes, minimizando los miedos de los empleados y su percepción de peligro.

Cualquier organización que apueste por la innovación, y por lo tanto por la creatividad debe comprender cuales son los elementos que incrementan el rendimiento, y aquellos que componen la creatividad. Pudiendo de este modo actuar sobre ellos, para aumentar las probabilidades de que la creatividad pase a formar parte del ADN de la compañía.